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Il termometro dei vertici: cosa emerge dal nuovo report LHH
LHH ha pubblicato il report annuale “2026 View from the C-Suite”, una lettura ad ampio raggio che raccoglie evidenze su oltre 2.530 aziende globali e fotografa lo stato della leadership con dati raccolti nel quarto trimestre 2025. Il quadro è netto: il turnover ai vertici rallenta in modo significativo e i C-Suite sono chiamati a riallineare le priorità tra pressioni economiche, evoluzioni tecnologiche e responsabilità crescenti sull’uso dell’intelligenza artificiale.
Nel passaggio dal 2025 al 2026, le organizzazioni con alta rotazione nei leadership team (oltre il 50% di cambiamenti nei ruoli dirigenziali) scendono dal 43% al 19%, segnando un -24% in un solo anno. In parallelo, l’IA emerge come il principale gap di competenze: le tecnologie digitali ed emergenti guadagnano sette posizioni e balzano al primo posto tra le aree di sviluppo critiche, con il 49% dei leader che indica IA e nuove tecnologie come priorità di crescita non rinviabile. In questa stabilità dei mandati si apre una finestra preziosa: consolidare la conoscenza istituzionale, investire nelle skill legate all’IA — tecniche e umane — e attivare percorsi di successione credibili, con un approccio strutturato e responsabile.
Rischi, chiarezza e processi decisionali: dove si inceppa la macchina
L’incertezza economica, sostenuta da pressioni inflazionistiche e aumento dei costi, resta la variabile più ingombrante sull’orizzonte delle imprese globali. Accanto a essa, i rischi di cybersicurezza assumono un peso crescente, superando l’IA come area di attenzione prioritaria per tre executive su quattro. Ma la vera crepa è interna: la mancanza di chiarezza strategica continua a limitare la performance dei team di vertice. Il 28% dei leader la indica tra i fattori che ne compromettono l’efficacia; e per il secondo anno consecutivo i processi decisionali inefficaci si confermano tra i principali vincoli, oggi con una rilevanza ancora maggiore.
Per un’adozione dell’IA davvero abilitante — e coerente con i principi etici — servono accountability chiara, governance trasparente e decisioni tracciabili. In questa direzione, i board più maturi si muovono lungo tre linee operative: definire responsabilità sull’uso dell’IA, elevare la qualità delle scelte con metriche e dati affidabili, proteggere l’organizzazione con controlli di sicurezza by design.
- Incertezza economica e costo del denaro restano la prima preoccupazione globale.
- La cybersicurezza supera l’IA nelle priorità di rischio per la maggioranza dei C-Suite.
- Il 28% indica la scarsa chiarezza strategica tra i principali ostacoli all’efficacia.
Italia, esecuzione al centro: team, retention e trasformazione
Nel confronto internazionale spiccano tratti distintivi della C-Suite italiana. Qui l’agenda è segnata soprattutto dalle dinamiche di mercato: per il 36% dei leader l’incertezza e la volatilità rappresentano la sfida esterna numero uno, seguite da rischi geopolitici e politiche commerciali (31%) e dall’intensificarsi della competizione globale (30%). Sul fronte interno, mentre a livello globale si punta su chiarezza strategica e responsabilità sull’IA, in Italia prevale un orientamento all’execution. L’efficacia dei team è la criticità principale per il 27% dei C-Suite; seguono retention dei talenti e trasformazione digitale (entrambe al 26%).
La gestione del capitale umano si riorienta di conseguenza. La retention diventa la priorità interna numero uno (26%, in crescita di otto posizioni nell’ultimo anno), mentre restano cardini il morale e il benessere delle persone (25%) e l’efficacia dei team (25%). Per i responsabili HR, ciò significa mettere a terra iniziative di upskilling mirate su IA e tecnologie emergenti, ridisegnare i modelli organizzativi per accelerare collaborazione e autonomia decisionale, e rafforzare policy di etica digitale che abilitino l’innovazione senza compromessi sulla fiducia.
- Mercati volatili al primo posto per il 36% dei C-Suite italiani.
- Team effectiveness al 27%; retention e trasformazione digitale al 26%.
- Benessere e morale al 25%: leva cruciale per performance sostenibili.
Tre priorità per il 2026: responsabilità sull’ia, scelte migliori, continuità
La riduzione del turnover ai vertici e la permanenza prolungata di molti executive aprono un ciclo di opportunità e responsabilità. Il 58% dei leader a fine carriera della generazione Baby Boomer non prevede piani di uscita nei prossimi tre anni, contro l’11% registrato lo scorso anno: un segnale che impone di governare in modo attivo la successione e di coltivare nuove pipeline di leadership. Su questo terreno, il report LHH individua tre priorità interdipendenti che delineano l’agenda del 2026:
- Accountability sull’intelligenza artificiale. L’IA è una responsabilità di top management: servono ruoli chiari, competenze tecniche e umane, standard di governance e rigore nei processi decisionali, con attenzione costante agli aspetti etici e alla trasparenza.
- Direzione strategica e decisioni efficaci. Occorre ridurre l’ambiguità sugli obiettivi e alzare la qualità delle scelte, superando meccanismi decisionali lenti o opachi. Dati solidi, metriche condivise e responsabilità diffuse sono il volano per recuperare velocità e coerenza.
- Continuità della leadership e piani di successione. Con una maggiore stabilità ai vertici, la priorità è costruire percorsi strutturati di sviluppo e successione per evitare vuoti futuri e garantire continuità. La spinta alla retention, insieme a benessere, efficacia dei team e politiche di inclusione, diventa il collante della performance nel lungo periodo.
Per l’HR, l’opportunità è chiara: usare la stabilità dei board per accelerare l’adozione responsabile dell’IA, potenziare la qualità delle decisioni e rendere sistematica la crescita delle nuove generazioni di leader. Un’agenda che unisce performance e fiducia, tecnologia e umanità: la rotta giusta per un 2026 di crescita sostenibile.
