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I numeri che contano davvero
Nei luoghi di lavoro convivono quattro sguardi sull’intelligenza artificiale, ma il quadro che emerge dai dati è più sfumato di quanto sembri. Secondo il report Generations Survey 2025 di The Inclusion Initiative della London School of Economics, in collaborazione con Protiviti, il 70% dei lavoratori utilizza già l’AI. Il tasso di adozione varia: Gen Z all’82% e Baby Boomer al 52%. Una distanza rilevante, che interpella direttamente chi guida persone e processi.
La ricerca OCSE-Cisco di dicembre 2025 conferma la tendenza: più del 50% degli under 35 usa attivamente l’AI e quasi la metà dei 26-35enni ha già completato percorsi formativi dedicati, mentre tra gli over 45 la familiarità scende.
Il quadro italiano aggiunge un tassello utile. La ricerca Persone & Lavoro 2026 promossa da AxL – Agenzia per il Lavoro su 1.519 intervistati segnala un sentiment complessivamente positivo: il 78% vede nell’AI un’opportunità. L’uso attivo, però, si distribuisce in modo non scontato: 18-24 anni al 33,7%, 45-54 al 28,8%, mentre il valore più basso è tra i 35-44 anni con il 21,6%.
Le sfumature generazionali restano: tra i Boomer circa il 20% utilizza l’AI almeno una volta a settimana; nella Gen X il 35% non è certo dell’impatto – positivo o negativo – sul proprio settore. Non è indifferenza, ma pragmatismo maturato in decenni di trasformazioni tecnologiche.
Il vero fattore è la cultura professionale
I numeri convergono su un punto chiave: non è l’età a determinare il valore estratto dall’AI, è la formazione. Lo stesso report LSE/Protiviti rileva che, una volta adottata, i guadagni di produttività risultano analoghi tra le generazioni. Il divario non si misura sulla capacità di beneficiarne, ma sulle condizioni di accesso e sul livello di esposizione a percorsi strutturati. Chi ha ricevuto formazione specifica ottiene il doppio dei vantaggi in termini di risparmio di tempo (28% contro 14%) rispetto a chi non l’ha ricevuta.
C’è inoltre un potenziale inespresso che le organizzazioni non possono trascurare: il 49% di chi oggi non usa l’AI vorrebbe partecipare a iniziative sul tema e sarebbe disposto a dedicarvi un terzo del proprio tempo, a patto di essere messo nelle condizioni giuste. È un segnale chiaro per l’HR: la domanda di competenze c’è, serve un’offerta coerente.
Per chi guida il cambiamento, la diversità generazionale non è un ostacolo ma un acceleratore, se orchestrata con metodo. La stessa ricerca LSE/Protiviti evidenzia che il 77% dei team ad alta diversità generazionale riporta performance superiori nelle iniziative AI, contro il 66% dei team omogenei. La chiave è la cultura organizzativa: ambienti che valorizzano pluralità di esperienze, trasparenza sui dati e responsabilità diffusa sbloccano adozioni più rapide e più sicure. Un approccio ethics-by-design – centrato su trasparenza, sicurezza e accountability – rafforza fiducia e qualità dei risultati.
Cosa può fare l’HR, subito
La strategia vincente non è un programma unico per tutti, ma un portafoglio di interventi mirati che parlino linguaggi diversi e convergano su obiettivi comuni. Alcune priorità operative:
- Mappare ruoli e casi d’uso per ogni funzione, collegando l’AI a obiettivi di processo e a metriche di impatto concrete.
- Formazione modulare e generazionale con percorsi distinti per neoinseriti Gen Z e profili senior Baby Boomer, favorendo esercitazioni pratiche e credenziali verificabili.
- Peer mentoring e team multigenerazionali per combinare velocità d’esecuzione, esperienza di dominio e controllo qualità; la diversità migliora le performance secondo i dati citati.
- Linee guida etiche e trasparenti su dati, privacy, uso responsabile e revisione umana, per bilanciare innovazione e tutela delle persone.
- Misurazione continua dei benefici (produttività, qualità, tempi) e dei rischi residui, con feedback loop che aggiornano policy e formazione.
Il nodo, in definitiva, non è convincere che l’AI sia utile – il 78% degli italiani lo pensa già – ma trasformare quella convinzione in competenza e la competenza in fiducia. È un percorso non lineare, da costruire con attenzione alle specificità di ogni generazione e con una direzione chiara: fare dell’innovazione un alleato del lavoro, inclusivo e ad alto impatto.
