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La sostenibilità sociale torna al centro del management
Nel giro di due anni la sostenibilità è passata, nelle imprese europee, da valore non negoziabile a tema che genera scetticismo e polarizzazione. Il confronto tra Alessandro Perego, Vicerettore per lo Sviluppo Sostenibile del Politecnico di Milano, e Mario Calderini, Professore di Management for Sustainability and Impact, illumina il cambio di paradigma: non si può più discutere di sostenibilità senza considerare le evoluzioni politiche e legislative che hanno attraversato l’Europa. Calderini richiama un errore di fondo nella narrazione del Green Deal: grande attenzione al clima, ma scarsa cura per la distribuzione dei benefici nella società.
La conseguenza è stata un cortocircuito: “Proprio i cittadini che avrebbero più da guadagnare dal contrasto al climate change (essendo i più deboli quelli che ne patiranno maggiormente le conseguenze) sono quelli che più vi si sono opposti”. Questo divario ha alimentato spinte conservatrici e deregolatorie. Per il management, la lezione è chiara: la sostenibilità sociale non è un accessorio della strategia, ma il suo perno. Senza una transizione sociale inclusiva, anche la transizione verde finisce per fermarsi.
Profitto e impatto: dai frutti bassi ai frutti alti
La comunicazione aziendale ha spesso schiacciato la complessità in un messaggio rassicurante. Calderini lo sintetizza così: “Abbiamo commesso l’errore di usare la frase ‘la sostenibilità conviene’ come strumento di advocacy, ma purtroppo non è sempre vera in modo semplice”. Nel momento in cui il trade-off tra marginalità e impatto si manifesta, esplode l’“elefante nella stanza” dei consigli di amministrazione. Qui si innesta la metafora dell’albero: i “frutti bassi” sono obiettivi in cui profitto e beneficio sociale si allineano naturalmente, come nella produzione fotovoltaica; per vent’anni molte aziende hanno fatto cherry picking su questi esiti facili.
La sfida vera si gioca però sui “frutti alti”, dove ogni unità di impatto può costare un’unità di profitto. Finora questi nodi sono stati delegati alla CSR, lontani dal core business. È qui che si misura la maturità del management moderno: portare i conflitti tra profitto e impatto nel cuore delle scelte industriali, orchestrando la tecnologia come leva per ridurre il costo dell’impatto e liberare nuove opportunità.
Il digitale come leva per sciogliere i conflitti
Limitare il digitale a efficienza e dematerializzazione significa raccogliere ancora frutti bassi. Il salto di qualità arriva quando la tecnologia rende profittevoli mercati esclusi o modelli prima insostenibili. Nel settore assicurativo, per esempio, offrire una polizza vita a un paziente con diabete cronico è storicamente proibitivo; oggi, grazie a wearable, monitoraggio continuo e potenza di calcolo applicata alle terapie, è possibile assicurare una qualità della vita paragonabile a quella di chi non ha la patologia, rendendo il contratto sostenibile per entrambe le parti. In questa direzione, la forza del digitale è proprio nel “attivare il coraggio di disintermediare i conflitti intrinseci, specialmente quelli sociali, che stanno in cima all’albero”.
Per orientare l’azione manageriale è utile distinguere:
- Frutti bassi: dematerializzare processi, migliorare l’efficienza, fotovoltaico come fatturato che allinea riduzione CO2.
- Frutti alti: modelli assicurativi inclusivi, servizi che internalizzano rischi sociali, nuovi mercati resi sostenibili da dati, AI e hardware accessibile.
Questa visione è coerente con la missione di Assodigit: promuovere innovazione responsabile dove digitale e intelligenza artificiale ampliano i diritti, l’accesso e la qualità della vita, con un’attenzione costante all’etica.
Impatto anticipato, AI e organizzazione: costruire la prossima impresa
Integrare la sostenibilità sociale significa adottare una valutazione d’impatto anticipativa per evitare rischi strategici. Molte tech company hanno pagato l’assenza di questa lettura: casi come Airbnb, espulsa o limitata in diverse città europee, o le piattaforme di delivery come Foodinho/Glovo, mostrano che i conflitti con le comunità e con i diritti del lavoro vanno prevenuti nella progettazione della strategia, non curati a valle. Non è solo etica: è gestione del rischio e licenza a operare.
Resta poi la “crisi dell’immaginazione”, che porta a considerare inevitabile la traiettoria più energivora dell’innovazione. Sul fronte AI, la domanda è dirimente: “Dobbiamo chiederci: la traiettoria attuale dell’AI, così ‘ingorda’ di CO2, dati e risorse, è l’unica possibile o serve interessi finanziari precisi che prediligono modelli ‘resource intensive’?”. Cercare rotte tecnologiche alternative è decisivo per conciliare vincoli ambientali e sociali. Questo spostamento richiede che la sostenibilità sbarchi in Ricerca e Sviluppo (R&D) e Innovazione, guidata da un purpose autentico capace di “buttare il cuore oltre l’ostacolo”: può comprimere i profitti nel breve periodo, ma attiva competenze dinamiche che, nel tempo, moltiplicano valore economico e impatto positivo.
