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Mandato in espansione: i cfo spingono su tecnologia e AI
In Italia il 69% dei direttori finanziari dichiara che negli ultimi due anni il proprio mandato si è esteso fino a includere la guida della strategia tecnologica o di AI dell’organizzazione, una quota superiore alla media globale (62%) e a quella europea (65%). La fotografia arriva da una ricerca internazionale condotta su 1.500 responsabili finanziari, di cui 51 in Italia, attiva in 33 aree geografiche e 26 settori tra febbraio e aprile 2026. All’ampliamento del perimetro non corrisponde però una piena maturità operativa: in Italia nessuno si considera del tutto pronto a integrare l’AI su larga scala nei flussi di lavoro e nelle decisioni, contro il 6% a livello mondiale.
Sul fronte delle responsabilità, il 55% dei cfo italiani segnala maggiore autorità nella gestione del portafoglio e nella riallocazione del capitale, mentre il 53% indica un ruolo accresciuto nella definizione dei modelli di business e delle strategie di crescita (rispettivamente 56% e 54% nel resto del mondo). In questa trasformazione risuona un passaggio chiave della prefazione allo studio: «Storicamente, il CFO era considerato il garante della stabilità, responsabile della disciplina finanziaria e del controllo dei rischi. Queste responsabilità restano essenziali. Oggi, tuttavia, non è più sufficiente che i CFO e i loro team si limitino a valutare le decisioni. Devono contribuire a definirle fin dall’inizio, collegando la strategia all’esecuzione, gli insight all’azione e la tecnologia alla creazione di valore».
Competenze e capitale: il cantiere del Finance
La funzione Finance sta costruendo competenze più rapidamente di quanto riesca a riprogettare il lavoro attorno alla tecnologia. In Italia il 55% dei cfo descrive la propria area come “in sviluppo”, con skill ancora concentrate in ruoli o casi d’uso specifici (48% nel mondo). Il 41% ritiene invece di avere team preparati a estendere l’AI, in linea con la media globale (42%). Sul piano dell’allocazione del capitale, il 43% aggiorna spesso i piani per AI e crescita con dati in tempo reale (48% nel mondo), mentre un altro 43% resta data-driven ma lento nell’adeguamento (38% globale). Il 51% monitora attivamente il valore generato dall’AI e rialloca capitale di conseguenza (48% mondiale), ma solo il 2% guida obiettivi di creazione di valore con meccanismi automatizzati di investimento collegati ai risultati (8% globale). La delega operativa alla tecnologia è ancora contenuta: appena il 4% consente all’AI di raccomandare o eseguire riallocazioni entro linee guida predefinite (6% nel mondo).
Per chiarire le priorità che stanno emergendo, vale la pena fissare alcuni punti operativi:
- Competenze diffuse: passare da centri di eccellenza isolati a capacità distribuite su processi e ruoli.
- Integrazione nei flussi: portare l’AI dentro i cicli decisionali, dalla pianificazione alla chiusura, con qualità del dato garantita.
- Automazione responsabile: definire guardrail e criteri economico-finanziari per abilitare raccomandazioni e azioni autonome tracciabili.
AI-first, agenti e governance: i risultati e la rotta verso il 2030
Le organizzazioni con cfo “AI-first”, caratterizzate da strategie, governance e allocazione del capitale avanzate, tra il 2022 e il 2024 hanno registrato una crescita dei ricavi superiore del 23% rispetto ai pari. Questi cfo hanno una probabilità più alta del 18% di dichiarare che la loro azienda esegue efficacemente la strategia e approvano i finanziamenti per nuove iniziative di AI il 15% più rapidamente. Rispetto agli altri, hanno inoltre una probabilità doppia di contribuire alla progettazione di sperimentazioni di nuovi modelli di business su scala aziendale o di guidare iniziative potenzialmente trasformative per il settore.
Guardando al 2030, il 61% dei cfo italiani prevede maggiori responsabilità nella definizione di linee guida finanziarie ed etiche per l’AI. Il 67% si aspetta di supervisionare l’allocazione del capitale supportata dalla tecnologia e processi decisionali autonomi (circa la metà a livello mondiale). Il 53% prevede un ruolo più ampio nella definizione di modelli operativi, strategie per i lavoratori e struttura organizzativa; quattro su dieci concentreranno maggiormente l’attenzione su creazione di valore e strategia di portafoglio (52% globale). In questo percorso, la funzionalità degli agenti basati su AI dipende da basi solide: «Per i CFO, l’obiettivo è chiaro: la funzione finanziaria deve andare oltre la semplice chiusura dei conti per contribuire attivamente alle decisioni che guidano l’azienda. Ma questa trasformazione non parte dagli agenti di intelligenza artificiale; parte dalla base. Collegare i sistemi, migliorare l’affidabilità dei dati, riprogettare i processi e coinvolgere le persone sono elementi essenziali per far passare gli agenti di intelligenza artificiale dalla fase pilota a quella di vera e propria leva strategica», osserva un esperto. «Assumendosi i compiti di routine e fornendo una visione in tempo reale dei crediti, della liquidità e delle attività di controllo, gli agenti di AI possono aiutare i direttori finanziari ad anticipare gli eventi anziché limitarsi a reagire, simulando scenari, reindirizzando il capitale e definendo i limiti entro i quali opera l’intelligenza artificiale. Questo è il cambiamento che molti CFO italiani stanno affrontando oggi».
La direzione è chiara: dati affidabili, processi integrati e governance etica sono i prerequisiti per scalare l’AI in finanza. Un’agenda che, se guidata con trasparenza e responsabilità, può tradursi in crescita sostenibile, velocità decisionale e vantaggio competitivo per l’intero ecosistema dell’innovazione.
