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Un futuro del lavoro disegnato con l’hr al centro
La vera leva della generative AI non è solo la tecnologia, ma l’adozione da parte delle persone. Lo evidenzia la ricerca IBM Institute for Business Value realizzata con Oracle su 1.000 executive C‑suite in 20 paesi e 20 settori, che invita le organizzazioni a ripensare ruoli, processi e modelli operativi partendo dalla forza lavoro.
I leader più lungimiranti stanno già capitalizzando su questa visione: il 27% si attende ulteriore ROI oggi e il 43% entro il 2026, mentre nelle prime fasi di adozione della gen AI riportano il 35% di redditività complessiva in più rispetto ai concorrenti. Per superare le resistenze al cambiamento, la cultura conta quanto gli investimenti: una cultura che valorizza “failing forward” accelera l’apprendimento, normalizza il rischio calcolato e alimenta l’ingaggio.
Dati chiave e priorità per i chro
La pianificazione resta disomogenea. Meno della metà degli executive (45%) dispone di una visione del futuro del lavoro con impatti stimati sulle persone e, tra chi la possiede o la sta definendo, solo un’organizzazione su due condivide i dettagli con i dipendenti. All’opposto, l’80% delle realtà visionarie ha una roadmap chiara e il 76% l’ha comunicata alla popolazione aziendale.
La traiettoria è netta: l’87% dei dirigenti prevede che i ruoli saranno aumentati, non sostituiti, dalla gen AI.
In questo scenario l’HR è chiamata a guidare. Il 93% degli executive riconosce un ruolo alla funzione nelle strategie sul futuro del lavoro, ma solo il 20% ne detiene la piena ownership, mentre il 74% la vede come supporto o uno dei player principali. La posta in gioco è alta anche sul fronte operativo, dove l’integrazione tecnologica e la qualità dei dati fanno la differenza.
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Decisioni data‑driven diffuse: Il 64% delle organizzazioni visionarie dichiara decisioni basate sui dati pervasive in molte aree o a livello enterprise.
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Uso casi HR in crescita: L’adozione di automazione e AI per l’HR transazionale è attesa in aumento del 63% tra oggi e il 2026.
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Scalabilità e IT modernizzato: Quasi il 60% dei leader è fiducioso di scalare le iniziative AI nei prossimi due anni e chi integra AI, cloud e modernizzazione applicativa end‑to‑end registra cinque volte più spesso ROI positivo.
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Integrazione ancora limitata: Solo il 42% integra la tecnologia tra funzioni in molte aree o ovunque, perdendo velocità nell’orchestrare insight e decisioni.
Etica, competenze e cultura sperimentale
Passare da una logica solo “skills‑based” a una prospettiva “potential‑based” è il passo successivo. Quasi tre leader su quattro (74%) hanno definito, gestito o ottimizzato i metodi di valutazione del potenziale, che salgono all’87% tra i visionari, ma solo il 19% dispone di software di succession planning con capacità predittive. Le aziende indicano inoltre un aumento entro il 2026 di capacità essenziali per collaborare con l’AI, tra cui pensiero critico (+15%) e intelligenza emotiva (+18%).
La collaborazione uomo‑macchina è già in accelerazione: dal 44% del 2022 al 65% attuale, con una prospettiva del 78%. La carenza di expertise resta un ostacolo significativo per il 62% oggi, atteso in calo al 32% nel 2026, e richiede programmi di upskilling costanti, trasparenti e inclusivi.
L’etica deve avanzare in parallelo. Più della metà dei dirigenti ritiene che nei prossimi tre anni la gen AI abiliterà nuovi lavori, ma il 63% non ha ancora un framework per valutarne l’impatto sulla forza lavoro. Le realtà con un approccio enterprise alla gestione dell’uso della gen AI da parte dei dipendenti ottengono rendimenti sugli investimenti in employee experience superiori del 46% rispetto ai pari. La sicurezza psicologica paga: non penalizzare l’errore è associato a una crescita dei ricavi superiore del 22% e un ambiente di innovazione aperta a un extra del 10%.
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Ridisegnare i workflow: Molte organizzazioni (68%) sono rimaste deluse dagli investimenti in gen AI e il 35% non è riuscito a scalarli nel 2024. Conviene scomporre le attività e riprogettarle per valore, evitando di automatizzare processi difettosi.
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Rendere l’AI “invisibile”: Il 64% dei CEO afferma che il successo con l’AI dipenderà più dall’adozione delle persone che dalla tecnologia e il 51% sta assumendo per ruoli sulla gen AI nati nell’ultimo anno.
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Accelerare la mobilità interna: La quota di lavoratori da riqualificare è passata storicamente dal 6% al 35% nel 2024. Servono percorsi personalizzati e criteri di “teachable fit” per favorire esperienze e progressioni.
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Governare con i dati: Il mercato della gen AI crescerà del 46% l’anno fino a 356 miliardi di dollari nel 2030 e il 78% dei leader ammette che spesso si decide prima e si cercano i dati dopo. Meglio invertire la rotta con insight tempestivi su sentiment e motivazioni.
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Una lezione dal caso phoenix group
La trasformazione del Phoenix Group, il più grande operatore britannico del risparmio e della previdenza a lungo termine, mostra come un’adozione etica e mirata dell’AI migliori l’esperienza dei dipendenti. Con l’obiettivo dichiarato di essere riconosciuto entro il 2026 come luogo di lavoro d’eccezione, il gruppo ha adottato Oracle Cloud HR e sviluppato potenziamenti dedicati, tra cui Thunderbird, con IBM nel ruolo di system integrator.
Al centro c’è Mackenzie, un chatbot che offre supporto on‑demand: dal go‑live ha gestito oltre 26.000 interazioni con un tasso di risoluzione del 93% e verrà esteso con funzionalità di generative AI per ottimizzare e personalizzare ulteriormente i processi HR. La lezione è chiara. L’integrazione di piattaforme cloud, automazione e assistenti conversazionali, unita a governance e co‑creazione con le persone, consente di liberare potenziale e produttività in modo responsabile.
